Kiedy byłem w trakcie diagnostyki naszego systemu zarządzania produkcją, Thomas Brennan wszedł do mojego biura i oznajmił, że jego siostrzeniec potrzebuje mojego miejsca pracy. Po piętnastu latach utrzymywania tej firmy w całości, przekazał mi tę informację tak, jakby prosił, żebym przestawił samochód na inne miejsce parkingowe.
„Hej, Frank” — powiedział, ledwie spoglądając znad tabletu. „Krótka informacja. Dylan zaczyna w przyszłym tygodniu. Przejmuje twoje biuro.”
I to było wszystko. Żadnej rozmowy, żadnego planu przekazania obowiązków, żadnego przygotowania.
Dylan — dwudziestosześcioletni siostrzeniec, świeżo po przyspieszonym MBA, przekonany, że rozumie produkcję, bo obejrzał kilka dokumentów o innowacjach. A ja? Frank Sullivan. Pięćdziesiąt dwa lata. Od piętnastu lat zarządzam systemami w Brennan Manufacturing, odkąd odszedłem z dużej firmy logistycznej. Tam nauczyłem się jednego: różnica między firmą, która działa, a firmą, która się sypie, nie leży w modnym oprogramowaniu, tylko w ludziach, którzy rozumieją, jak wszystko jest ze sobą połączone — i co się dzieje, gdy jeden element zawiedzie.
Kiedy zaczynałem w Brennan w 2008 roku, ich systemy były reliktem przeszłości. Magazyn prowadzony na tablicach suchościeralnych i w czyjejś głowie. Koordynacja dostaw — telefony i faksy. Dokumentacja zgodności — cokolwiek udało się zebrać przed kontrolą. Przez pierwsze osiemnaście miesięcy tylko mapowałem, jak informacje przepływają przez firmę.
Brennan produkuje precyzyjne komponenty metalowe dla branży lotniczej i motoryzacyjnej. Sto osiemdziesiąt osób, świetni fachowcy przy maszynach, kompletnie niezainteresowani komputerami. I tu wchodziłem ja.
Produkcja to nie IT ani marketing. Nie wdrażasz nowego systemu jednym kliknięciem. Każda zmiana dotyka trzech kolejnych procesów. Zmiana magazynu wpływa na planowanie produkcji. Zmiana dostawców — na kontrolę jakości. Dlatego wszystko budowałem ręcznie, kawałek po kawałku, łącząc stare systemy z nowymi, pisząc skrypty, tworząc obejścia, przewidując błędy.
Sama zgodność z przepisami mogłaby pogrążyć mniej zorganizowaną osobę. FAA, OSHA, ISO, agencje środowiskowe. Jedno spóźnienie, jeden błąd — i zakład staje. Zbudowanie kompletnego systemu zgodności zajęło mi cztery lata.
Do 2013 roku firma działała płynnie. Dostawcy lubili z nami współpracować. Faktury były poprawne, płatności terminowe, a gdy dzwonili — odbierał ktoś, kto znał ich historię. Zazwyczaj ja.
Thomas tego nie widział. Dla niego firma po prostu działała. Uważał, że to zasługa „automatyzacji”. Nie rozumiał, że za każdą automatyczną czynnością stoi setki godzin pracy i ciągłe ręczne nadzorowanie.
Kiedy powiedziałem tylko „jasne”, skinął głową i wyszedł. Był przekonany, że doskonale załatwił sprawę.
Siedziałem jeszcze pół godziny w biurze, patrząc na ściany pełne certyfikatów, nagród jakości, na tablicę z harmonogramami dostaw i trzy monitory pokazujące systemy, które sam stworzyłem.
Spakowałem trzy rzeczy: kubek termiczny, notes z piętnastoletnimi kontaktami i hasłami oraz dysk zewnętrzny ze wszystkimi skryptami, integracjami i procedurami awaryjnymi.
Resztę zostawiłem Dylanowi.
Wysłałem krótki mail do HR: „Przechodzę na tryb zdalnych konsultacji w trakcie reorganizacji biura. Dostępny mailowo.”
I pojechałem do domu.
Przeczytaj dalej, klikając poniższy przycisk (CZYTAJ WIĘCEJ 》)!
